pentagon-190111_1920

Ei bine, aceasta ține în cea mai mare măsura de calitatea întreprinzătorului, de flexibilitatea lui. De obicei afacerile inovative sunt orientate către produs. Toate resursele sunt alocate dezvoltării produselor și serviciilor. Cum facem schimbarea spre vânzări atunci când este cazul? Pentru că avem doua variante: predăm ștafeta altcuiva care poate să se ocupe de ambele activitați, sau schimbăm profilul afacerii, îmbogațind-o cu activitatea de vânzări. În primul caz este simplu. Plecăm din start cu această viziune și știm că atunci când avem un produs care – credem noi – este numai bun pentru piață, atragem un investitor, ne distanțăm puțin și predăm ștafeta altcuiva care poate completa afacerea cu alte activități. Atâta timp cât asta ține de capacitatea întreprinzătorului, este oare o soluție bună? Sau putem să ne continuăm aventura antreprenorială pentru a acumula mai multa valoare? În primul rând este posibil ca produsul nostru să sufere multe modificări pentru a fi potrivit pieței, iar momentul în care noi credem că va intra un investitor să întârzie. Ce facem în această situație? Consumăm resurse pentru a face produsul mai adaptat modelului de business fără ca el să fie adaptat consumatorilor. Ne întrebăm mereu de ce nu investește nimeni alături de noi si timpul trece. Dar nu trece în favoarea noastră. Fie ajungem la o restructurare dureroasă pentru toți, fie vindem pe un preț de nimic. Ăsta este unul dintre motivele pentru care succesul se lasă așteptat în lumea inovației. Unul dintre motivele pentru care numai o firma din o sută reușește să facă un pas mare înainte. Care ar fi soluția? Dacă și antreprenorul este „product oriented” ca și afacerea sa, va trebui să dea dovadă de deschidere. Să își înfrângă orgoliile și să își dezvolte afacerea așa cum dezvoltă un produs. Să îi adauge noi „funcțiuni”, nu funcționalitați. Să schimbe focusul, pentru că așa i-o cere afacerea și să se concentreze pe „echipa” de vânzări. Vânzările, într-o firmă inovativă, vor trebui să fie integrate cu produsele pentru ca procesul de vânzare este parțial și un proces de implementare. În mod ideal, pentru că acești oameni acționează altfel decât inginerii, vânzările ar trebui construite individual și eventual să raporteze la altcineva decât la același întreprinzător. Desigur, din punct de vedere strategic, ei vor trebui să se alinieze cu restul firmei, însa este posibil să fie nevoie de un nou proces de gândire strategică, dezvoltat împreună cu noii colegi. Asta ar da un mare ascendent noii afaceri modificate. Este o nuanță aici care vrem sa fie retinută: o activitate nouă nu poate fi introdusă în cadrul unei structuri existente decât făcând-o independentă. Altfel, cultura „product oriented” existentă se va infiltra în orice departament nou și nu va fi decât o risipă de salarii, fără efectul scontat. Structura independentă, șef independent, integrare în timp, cultura nouă. Aceasta este rețeta.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *